Leseprobe

Inhalt

• Vorwort
• 1. Nur ein toter Recruiter ist ein guter Recruiter
• 2. Die größten Recruiting-Mythen
• 3. Die zentrale Rolle des Hiring Managers
• 4. Personalmarketing
• 5. Die Personalsuche
• 6. Die Personalauswahl
• 7. Personalberater und Headhunter
• 8. Weitere wichtige Erfolgsfaktoren für die Praxis
• 9. Führung in Zeiten des Wandels
• 10. Aus dem Leben eines Headhunters
• Director’s Cut: Sechs Tipps für Ihre eigene Karriere

Vorwort

Vor 22 Jahren arbeitete ich als Vertriebsingenieur bei der Bosch Sicherheitssysteme GmbH. Ich war jung, ehrgeizig und auch anderen Karrieremöglichkeiten gegenüber offen. Eines Tages bewarb ich mich auf eine Stelle als „Global Product Manager Access Control” bei einem anderen, führenden Hersteller der Sicherheitstechnik. Die Stellenbesetzung erfolgte über eine der damals größten und bis heute renommiertesten Personalberatungen Deutschlands.

Nach dem Vorstellungsgespräch hatte ich noch eine längere Unterhaltung mit dem Personalberater, der mir erklärte, vor welchen Problemen die Personalberatungen stehen, wenn es darum geht, Stellen für hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte im technisch-industriellen Umfeld zu besetzen. Die Diskrepanz zwischen der Außendarstellung der Branche und dem, wie es hinter den Kulissen wirklich zugeht, fand ich erstaunlich. Aber es ergab sich eine interessante Business Opportunity und so beschloss ich, in die Personalberatung einzusteigen. Ich gründete meine eigene Executive-Search-Firma in Köln, die sich zunächst darauf konzentrierte, Fach- und Führungskräfte für andere Personalberater zu finden. In dieser Phase war dieser Personalberater nicht nur mein erster Kunde, sondern auch mein Mentor, von dem ich das Geschäft von der Pike auf gelernt habe.

Im weiteren Verlauf habe ich mich dann mit einem erfahrenen Personalberater zusammengeschlossen, der zuvor viele Jahre bei großen internationalen Personaldienstleistern tätig war. Wir haben Mitarbeiter eingestellt, ein weiteres Büro in Estland eröffnet und direkt für namhafte Unternehmen aus der Industrie gearbeitet.

In den zahlreichen Gesprächen, die ich mit Kunden und Kandidaten geführt habe, ist mir immer wieder klar geworden, dass das Wissen über die tatsächliche Funktionsweise in der Personalrekrutierung doch oft sehr lückenhaft und von Annahmen geprägt ist, die in der Öffentlichkeit immer wieder kursieren, aber von denen viele nicht der Realität entsprechen.

Diese unzutreffenden Annahmen sind es aber, die vielfach dazu führen, dass die Zusammenarbeit zwischen Hiring Managern – also Führungskräften, die Mitarbeiter einstellen – und Recruitern nicht optimal läuft und selbst viele attraktive Stellen unbesetzt bleiben. Sie sind auch die Ursache für den weit verbreiteten Frust von Bewerbern über Recruiter.

Dieses Buch soll Licht ins Dunkel bringen und Führungskräften wie auch Bewerbern vermitteln, unter welchen Rahmenbedingungen Recruiter arbeiten, und was sie wirklich über Personalrekrutierung wissen müssen. Führungskräften, vor allem solchen, die nicht aus dem HR-Bereich kommen, soll es als Ratgeber dienen, wie sie mit den real existierenden Recruitern zielgerichtet zusammenarbeiten und ihre offenen Stellen optimal besetzen können.

Manager haben nicht viel Zeit. Deshalb habe ich versucht, nicht lange um den heißen Brei herumzureden oder die Texte unnötig in die Länge zu ziehen, sondern möglichst knapp und auf den Punkt zu formulieren.

Ich hoffe, dass dieses Buch dazu beiträgt, die Zusammenarbeit zwischen Hiring Managern und Recruitern zu verbessern, und auch Bewerbern dabei hilft, ihre Erfahrungen mit Recruitern besser zu verstehen und ihre Bewerbungsprozesse zu optimieren.

Dieses Buch beginnt mit einem Paukenschlag. Doch keine Sorge: Je weiter Sie lesen, desto mehr wird daraus eine Liebeserklärung an alle, die Recruiting mit Herzblut betreiben.

Köln, im Januar 2027

3. Die zentrale Rolle des Hiring Managers

Die meisten Bücher über das Recruiting befassen sich mit der Frage, was Recruiter tun können, um ihre Chancen bei der Personalsuche zu verbessern. Dieses Buch beschäftigt sich vor allem mit der Frage, was Hiring Manager selber tun können, um ihre offenen Positionen zu besetzen. Denn wenn eine Personalsuche scheitert, liegen die Ursachen häufig tiefer, als viele Beteiligte vermuten. Oft spielen dabei Entscheidungen und Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle, die im Verantwortungsbereich des Hiring Managers liegen.

Die Recruiter können nicht liefern

Dieser Satz gehört zu den zentralen Klagen von Hiring Managern landauf, landab. Denn wenn es bei der Personalrekrutierung nicht klappt, wird die Verantwortung gerne der Personalabteilung oder dem Headhunter zugeschoben. Dabei hängt der Erfolg in hohem Maße von der Vorarbeit des Hiring Managers ab. Die Entscheidung über Erfolg oder Misserfolg einer Personalsuche ist oft schon gefallen, bevor der Recruiter das Stellenprofil auf dem Tisch hat.

In vielen Fällen erhält der Recruiter lediglich eine Stellenbeschreibung, aus der weder klar hervorgeht, welche Aufgaben der zukünftige Stelleninhaber tatsächlich übernehmen soll noch warum die Position für potenzielle Kandidaten attraktiv sein könnte. Wenn der Recruiter anschließend um ein ausführliches Briefing bittet, hat der Hiring Manager oft keine Zeit, weil er selber in sein Tagesgeschäft eingebunden ist und ihm die Bedeutung, die seine Unterstützung für den Recruiter hat, oft nicht ausreichend bewusst ist.

Hinzu kommt, dass manche Anforderungsprofile einen Kandidaten beschreiben, der zwar auf dem Papier hervorragend aussieht, in dieser Form am Arbeitsmarkt jedoch kaum existiert. Wenn der Recruiter dann nach einigen Wochen erwartungsgemäß keine passenden Kandidaten präsentieren kann, folgt oft eine weniger freundliche Konversation. Kein Wunder also, dass die Beziehungen zwischen Recruitern und Hiring Managern oft stark belastet sind.

Wer aber sind diese geheimnisvollen Hiring Manager? Das können Gesellschafter sein, die einen Geschäftsführer für ihr Unternehmen suchen, oder Geschäftsführer die einen Bereichsleiter suchen, oder Bereichsleiter, die neue Mitarbeiter für ihre Abteilung suchen, oder Handwerksmeister, die neue Mitarbeiter und Azubis für ihren Betrieb suchen. Alles Menschen, die naturgemäß nicht viel mit professioneller Personalrekrutierung zu tun haben, die Recruiting meist nur aus ihrer eigenen Perspektive kennen und deren Arbeitstag bereits durch operative Aufgaben weitgehend ausgelastet ist. Alles suboptimale Voraussetzungen für eine effiziente Zusammenarbeit.

Wenn also die Zusammenarbeit zwischen Recruitern und Hiring Managern oft nicht richtig klappt, dann liegt das nicht an böser Absicht der Hiring Manager, denn auch diese wollen schließlich ihre offenen Positionen besetzt bekommen. Die meisten von ihnen sind selber in einem Hamsterrad gefangen und viele wissen auch gar nicht, was sie selber tun können, um die Zusammenarbeit mit ihren Recruitern zu verbessern.

Ein weiteres Problem ist, dass viele Recruiter heute nach KPIs (Key Performance Indicators) beurteilt werden, die nicht immer förderlich für eine erfolgreiche Tätigkeit sind. So kann es sein, dass der Recruiter eine vorgeschriebene Mindestzahl an angeschriebenen Kandidaten vorweisen muss. Unter solchen Rahmenbedingungen kann es passieren, dass Recruiter Tätigkeiten priorisieren, die ihre Kennzahlen verbessern, auch wenn diese nicht immer optimal zur konkreten Suche passen.

Tipp für Recruiter: Auch Hiring Manager stehen häufig unter erheblichem Zeit- und Erfolgsdruck. Versetzen Sie sich in ihre Lage. Versuchen Sie zu verstehen, warum sie so handeln wie sie es tun und wie Sie ihnen unter Berücksichtigung ihres vollgestopften Terminkalenders und ihrem erhöhten Blutdruck helfen können Ihnen die Informationen zu geben, die Sie benötigen!

Tipp für Hiring Manager: Wenn die gewünschten Kandidaten ausbleiben, lohnt es sich, zunächst die eigenen Annahmen und Vorgaben zu überprüfen, bevor man die Ursachen ausschließlich beim Recruiter sucht. Die Erläuterungen und Tipps in diesem Buch können Ihnen dabei wertvolle Orientierung liefern. Klären Sie ggf. auch mit Ihrem Personalleiter bzw. externen Dienstleister wie die Anreiz- und Bewertungssysteme ihrer Recruiter aussehen und stellen Sie sicher, dass diese förderlich für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind.

Aber SIE haben die Verantwortung

Die Verantwortung für unzulängliche Erfolge bei der Personalsuche ausschließlich im Bereich der Recruiter zu suchen ist nicht nur deshalb ein schlechter Ansatz, weil er nicht zu mehr erfolgreichen Besetzungen führt, sondern auch weil er unter Umständen eine weitere, neu zu besetzende Stelle in Ihrem Unternehmen schafft. Denn das Erste, worüber man sich als Hiring Manager klar werden muss ist, dass man die Verantwortung für den Recruiting-Prozess hat. Man kann Aufgaben an die Personalabteilung oder externe Dienstleister delegieren, aber nicht die Verantwortung. Genauso wie ein Geschäftsführer oder ein Vorstandsvorsitzender die Verantwortung für alles hat was im Unternehmen geschieht, so hat ein Hiring Manager die Verantwortung für alles was sich im Rahmen der Besetzung seiner offenen Stellen ereignet. Selbst in dem Fall, in dem der Recruiter tatsächlich aus eigener Unzulänglichkeit nicht in der Lage war, die Stelle zu besetzen, liegt die Verantwortung am Ende beim Hiring Manager. Denn er hat diesen Recruiter ausgewählt und in der Regel auch die Bedingungen der Zusammenarbeit vorgegeben.

Führungskräfte werden an Ergebnissen gemessen. Wenn Sie Ihre Ziele nicht erreichen, weil Sie die dafür notwendigen Mitarbeiter nicht finden, wird Ihr Vorgesetzter oder Ihr Gesellschafter wahrscheinlich Verständnis zeigen, wenn Sie über die Recruiter und den Fachkräftemangel klagen. Es könnte allerdings sein, dass er anschließend seinerseits einen Headhunter beauftragt – um einen Ersatz für Sie zu finden.

Auch wenn sich eine Stellenbesetzung im Nachhinein als Fehlentscheidung erweist, bleibt die Verantwortung dennoch beim Hiring Manager. Der Recruiter kann Empfehlungen aussprechen, Kandidaten vorstellen und seine Einschätzung abgeben. Die Einstellungsentscheidung trifft jedoch immer der Hiring Manager. Ich habe jedenfalls noch nie einen Hiring Manager getroffen, der diese Entscheidung dem Recruiter überlassen hat. Mit dieser Entscheidungsbefugnis geht zwangsläufig auch die Verantwortung für das Ergebnis einher.

Natürlich machen auch Hiring Manager Fehler. Sie sind schließlich auch nur Menschen. Und dass sich ab und zu mal eine Einstellung als Fehler herausstellt gehört zum Arbeitsleben dazu. Leider kommt es aber manchmal vor, dass Hiring Manager versuchen die Verantwortung für ihre Fehleinstellungen auf andere zu übertragen. Es hat sogar Hiring Manager gegeben, die nach einer Fehlbesetzung die beauftragte Personalberatung auf Schadensersatz verklagt haben, weil diese ihnen diesen Kandidaten präsentiert hat. In solchen Situationen zeigt sich ein verbreitetes Missverständnis über die Rollenverteilung im Recruiting. Externe Berater können unterstützen und Empfehlungen geben. Die letztliche Entscheidung verbleibt jedoch beim Unternehmen.

Aber, jetzt kommen ein paar oft gebrachte Einwände, der Hiring Manager hat doch gar nicht die Expertise, um einen Bewerber richtig beurteilen zu können. Er ist Entwicklungsleiter, der sich mit Technik, aber nicht mit Menschen auskennt. Aber: Menschenkenntnis gehört zu den zentralen Kompetenzen jeder Führungskraft. Fachliche Exzellenz allein reicht auf Dauer nicht aus, wenn regelmäßig Personalentscheidungen getroffen werden müssen. Wer Führungsverantwortung übernimmt, sollte daher bereit sein, sich auch mit den Grundlagen der Personalauswahl und Mitarbeiterführung auseinanderzusetzen.

Wer dies nicht möchte, und bei vielen hervorragenden Fachkräften gibt es gute Gründe dafür, sollte sich eher auf eine Fachkarriere konzentrieren als in eine Führungsposition zu wechseln. Zwar muss man als Bereichsleiter kein Experte in Personaleignungsdiagnostik sein, aber man sollte über ausreichend Basiswissen verfügen, um mit den Spezialisten aus dem Personalwesen sachkundig diskutieren zu können und ihre vorgeschlagenen Maßnahmen, Ratschläge und Empfehlungen bewerten zu können.

Und man sollte auch ein gewisses Maß an Menschenkenntnis haben, um sich selber ein Bild von einem Kandidaten machen zu können. Denn jede Empfehlung Dritter unterliegt einer gewissen Voreingenommenheit – aber das gilt genauso für die eigene Einschätzung. Der persönliche Eindruck aus einem unstrukturierten Gespräch ist trügerischer, als die meisten Entscheider glauben. Sympathie, gutes Aussehen, forsches Auftreten und andere Signale werden unterbewusst schnell mit Eignung verwechselt. Wer seiner Menschenkenntnis vertrauen will, sollte sie deshalb gezielt einsetzen, etwa in Verbindung mit einem vorab festgelegten, strukturierten Fragenkatalog und objektiven Bewertungskriterien, statt sich allein auf ein spontanes Bauchgefühl zu verlassen. Erst im Zusammenspiel mit den fachlichen Informationen und einer strukturierten Auswertung entsteht so eine belastbare Entscheidungsgrundlage.

Aber, nun kommt der nächste Einwand, der Kandidat hat seine Unterlagen gefälscht und seinen CV gepimpt. Ja, das tun leider nicht wenige Kandidaten in der heutigen Zeit. Aber auch hier gilt: Wer sich von einem geschönten Lebenslauf blenden lässt, hat den Recruiting-Prozess nicht gründlich genug aufgesetzt. Es gehört zum Aufgabenbereich eines Hiring Managers zu wissen, dass Bewerber schummeln, und die in den Bewerbungsunterlagen gemachten Aussagen einer gründlichen Prüfung zu unterziehen.

Im Allgemeinen gilt aber auch, dass nicht das relevant ist was in den Unterlagen steht, sondern das was der Kandidat kann. Kann der Bewerber die Aufgaben in seiner Position hier erfolgreich bewältigen und passt er ins Team und ins Unternehmen hinein? Hat er die dafür erforderlichen Fachkenntnisse, Erfahrungen und die passende Persönlichkeit? Diese Fragen muss der Hiring Manager beantworten können und dabei können ihm der CV oder die Zeugnisse nur ein erster Hinweis sein. Die abschließende Überprüfung der vom Bewerber gemachten Aussagen ist Teil des Einstellungsinterviews.

Tipp für Hiring Manager: Aufgaben können Sie delegieren. Verantwortung nicht. Machen Sie sich deshalb bewusst, dass jede erfolgreiche oder gescheiterte Stellenbesetzung letztlich in Ihren Verantwortungsbereich fällt. Gute Recruiter können Ihre Erfolgschancen deutlich erhöhen. Die Verantwortung für die Auswahl und die Rahmenbedingungen der Suche bleibt jedoch bei Ihnen. Sollte die Zusammenarbeit allerdings dauerhaft nicht die gewünschten Ergebnisse liefern, ist auch ein Wechsel des Dienstleisters eine legitime Option.

Das beste Recruiting ist gar kein Recruiting

Viele Unternehmen leiden unter dem Fachkräftemangel und klagen darüber, wie schwer es ist, passende Mitarbeiter zu finden. Und deutsche Politiker reisen regelmäßig ins Ausland, um dort qualifizierte Zuwanderer für deutsche Unternehmen zu gewinnen. Aber das größte Reservoir an gut qualifizierten und genau passenden Fachkräften wird oft übersehen – und das sind die eigenen Mitarbeiter.

Sie kennen ihre Aufgaben, die Abläufe, die Kunden und die Unternehmenskultur bereits ganz genau und müssen nicht erst mühsam eingearbeitet werden. Jeder Mitarbeiter, der das Unternehmen nicht verlässt, muss nicht mühsam ersetzt werden. Warum also schenkt man ihnen so wenig Beachtung und merkt erst dann, wie wichtig sie sind, wenn sie gekündigt haben?

Nun, es ist so wie mit vielen Dingen im Leben. Das, was man hat, erscheint einem irgendwann selbstverständlich zu sein. Die anfängliche Liebe erkaltet, man achtet mehr auf die vermeintlichen „Fehler” des anderen, und die vielen positiven Dinge fallen einem immer weniger auf. Ähnliche Mechanismen lassen sich auch in langjährigen privaten Beziehungen beobachten.

Um diese Trennungen zu verhindern, bedarf es einer großen Selbstdisziplin. Man sollte sich stets bewusst sein, wie wertvoll die eigenen Mitarbeiter sind, welche positiven Beiträge sie leisten und was es bedeuten würde, wenn sie nicht mehr da wären. Vor allem ist es wichtig, diese Erkenntnisse auch umzusetzen und ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter gerne bleiben. Hierzu gehören die Arbeitsbedingungen, die Entwicklungsmöglichkeiten, die persönliche Wertschätzung, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, aber auch das Gehalt.

In zwanzig Jahren als Personalberater habe ich eines immer wieder festgestellt: Mitarbeiter, die mit ihrem Arbeitgeber und ihrer Tätigkeit zufrieden sind, lassen sich nur schwer abwerben. Es müsste schon eine seltene Karrierechance oder ein bedeutender Gehaltssprung sein. Ansonsten halten sie ihrem Arbeitgeber die Treue. Und nahezu jedes Mal, wenn wir in Vorabinterviews nach den Wechselgründen fragten, wurden konkrete Unzufriedenheiten mit der bestehenden Situation genannt.

Das bedeutet nicht, dass man ganz auf Personalrekrutierung verzichten kann, wenn man sich nur gut genug um die bestehenden Kollegen kümmert. Wer expandieren oder neue Kompetenzen aufbauen will, kommt um die Rekrutierung neuer Mitarbeiter nicht herum. Aber jeder Mitarbeiter, der bleibt, ist eine Vakanz, die gar nicht erst entsteht – und damit auch die in Kapitel 1 beschriebene Cost of Vacancy, die gar nicht erst anfällt: keine Überstunden im Team, keine verzögerten Projekte, keine sinkende Motivation durch Mehrbelastung.

Gerade in Wachstumsphasen, die ohnehin für die Mitarbeiter oft eine erhebliche Mehrbelastung darstellen, kommt diesem Faktor eine besondere Bedeutung zu. Die dadurch erhaltene Kapazität und die eingesparten Rekrutierungskosten lassen sich stattdessen direkt für das operative Wachstum nutzen.

Tipp für Hiring Manager: Konzentrieren Sie sich nicht nur auf die Gewinnung neuer Mitarbeiter, sondern auch auf die Bindung Ihrer bestehenden. Es müssen nicht immer ausgefeilte Personalprogramme sein. Oft reichen auch schon ein kurzes, ehrlich gemeintes Lob für hervorragende Arbeit, oder die flexible Handhabung der Kernarbeitszeiten, um eine angenehme und freundliche Atmosphäre zu schaffen. Achten Sie vor allem in Wachstumsphasen, wenn Ihre gesamte Aufmerksamkeit auf Expansion gelenkt ist, ganz bewusst darauf, diesen Aspekt nicht aus den Augen zu verlieren.